Limite della relazionalità verticale e asimmetrica
Il modello di relazione con i fornitori descritto da Amorim Cork Italia mantiene una struttura gerarchica tipica delle grandi corporate, in cui l'azienda si pone come valutatore e controllore piuttosto che come partner paritario. La "qualificazione" dei fornitori secondo criteri definiti unilateralmente rispecchia un approccio top-down che non favorisce la co-costruzione di percorsi di miglioramento condivisi.
Pur dichiarando di voler "evitare l'esternalizzazione degli impatti ambientali e sociali", l'azienda non esplicita se e come coinvolga attivamente i fornitori nella definizione degli obiettivi, se condivida con loro risorse tecniche o economiche per facilitare la transizione sostenibile, se costruisca relazioni di medio-lungo periodo che permettano investimenti congiunti. Il rischio è che i criteri ESG diventino barriere all'ingresso che escludono piccoli produttori virtuosi ma privi di certificazioni formali, favorendo invece grandi fornitori dotati di strutture per la compliance documentale ma non necessariamente più sostenibili nella sostanza. La dimensione relazionale dell'"avere cura" richiede reciprocità, ascolto, co-responsabilità.

Potenzialità di costruzione di comunità relazionali resilienti
Il concetto di "relazionarsi con cura" nella supply chain può evolvere da mera compliance a costruzione di una vera comunità di valore condiviso, dove fornitori, azienda e clienti collaborano in una logica di mutuo supporto. Amorim Cork Italia ha gli elementi per sviluppare questa visione: la tradizione familiare del gruppo Amorim (fondato nel 1870), la presenza capillare sul territorio italiano con una rete tecnico-commerciale diffusa, l'investimento in customer care che va oltre la fornitura di materiali. Se questi elementi si estendessero ai fornitori, si potrebbe creare un ecosistema relazionale dove conoscenza, risorse e responsabilità sono condivise.
La potenzialità risiede nel passare da una logica transazionale a una partnership generativa: co-investimenti in ricerca e sviluppo con i fornitori, programmi di formazione congiunti, garanzie di stabilità contrattuale che permettano pianificazioni di lungo periodo, condivisione trasparente dei dati di impatto. L'azienda potrebbe diventare facilitatore di una rete di apprendimento tra fornitori, organizzando momenti di confronto, visit reciproche, scambio di soluzioni innovative. Questo approccio non solo migliorerebbe le performance ESG della supply chain, ma costruirebbe anche una resilienza sistemica: una rete di relazioni autentiche è più capace di affrontare crisi, innovare collettivamente e generare valore distribuito piuttosto che estrattivo.